3 pasos para ordenar el caos

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Elaborar un diagnóstico serio de la situación del municipio, definir prioridades y diseñar un plan de desarrollo puntual y acotado son acciones clave para que los nuevos alcaldes mejoren las condiciones en las que heredaron los ayuntamientos

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FOTO: DREAMSTIME

Los municipios exitosos, los que mejoran con cada administración, son aquellos cuyas autoridades definen una ruta a seguir, generando confianza y credibilidad entre los ciudadanos; son los que tienen un proyecto y planifican el presente, pero también el futuro.

En México, sin embargo, la palabra “planeación” —clave para lograr buenos resultados— por lo general está ausente del vocabulario del alcalde y de su equipo desde el primer día de gobierno. Un viejo refrán parece describir a los ayuntamientos entrantes: para un barco sin rumbo, cualquier puerto es bueno.

Juan Carlos Martínez, miembro de la Red de Investigadores en Gobiernos Locales Mexicanos (Iglom), afirma que desde un mes antes de tomar posesión, los alcaldes deben hacer la tarea; es decir, revisar exhaustivamente lo que van a recibir, así como leer los informes anuales de la cuenta pública de las autoridades que salen y las actas de las sesiones de cabildo, con el fin de estar preparados por si la administración que sale deja un caos en el municipio.

El también cofundador de la Red de Esfuerzos para el Desarrollo Social Local, un organismo sin fines de lucro que da asesoría a autoridades municipales, explica que antes de iniciar labores, los alcaldes deberían conocer las condiciones de los bienes muebles e inmuebles con los que cuenta el ayuntamiento.

Asimismo, deben saber si hay catálogos e inventarios y, sobre todo, conocer la situación del archivo. Todo ello, con el fin de tener un panorama general de lo que se va a recibir: proyectos de obras concluidas y sin terminar; qué contratos y convenios se realizaron, así como qué adeudos hay, entre otras cosas, dice Juan Carlos Martínez.

El alcalde que toma posesión debe verificar también que los bienes que recibe funcionen, “no sólo que le digan ‘se te entregan 10 computadoras’; es necesario comprobar que los equipos operen correctamente y que contengan información”, señala Martínez, y reconoce que sólo los municipios metropolitanos, los medianos o grandes, son los que cuentan con catálogo o inventario de bienes. “Aproximadamente 200, pues el resto no tiene la capacidad administrativa y técnica para llevar en orden su patrimonio”, asegura el también maestro en Administración y Políticas Públicas por el Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE).

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Juan Carlos Martínez.
FOTO: CORTASÍA DE RED IGLOM

ORGANIGRAMA Y PRESUPUESTO

La planeación previa a la toma de posesión es fundamental, coinciden Raúl Otero, director de Desarrollo Social del municipio de Ecatepec, y Octavio Chávez Alzaga, director para las oficinas de México y Latinoamérica de la Asociación Internacional de Administradores y Gerentes de Ciudades (ICMA, por sus siglas en inglés). Sin embargo, si no se hizo, al iniciar la nueva administración es lo primero que hay que hacer, pero en mucho menos tiempo, expresa Otero.

Asimismo, también refiere que el alcalde debe tener dos cosas básicas en orden, antes de iniciar una administración: la estructura orgánica, es decir, las direcciones, subdirecciones, jefaturas, nómina, presupuesto y demás. La otra parte es el presupuesto, entendido no sólo respecto a cuánto tiene, sino a cuántos ingresos propios y federales debe captar.

En el caso del organigrama, se debe tener claridad en las direcciones que integran al ayuntamiento, porque a partir de ellas, el primer día de cabildo debe generarse el Reglamento de la Administración Pública Municipal en el que se definen las facultades de cada una de las áreas con las que se va a trabajar, así como a cuánto ascenderá la nómina; si esta información no está plenamente establecida, no se sabrá cuánto se va a gastar del presupuesto municipal en servicios personales.

Raúl Otero, quien se desempeñó como director de Finanzas de la Cámara de Diputados, apunta que con el organigrama se establece cuánto personal se necesita en la nómina de cada una de las áreas; la suma total de los sueldos va a determinar el presupuesto, por lo menos en servicios personales, que representa en la mayoría de los municipios entre 45 y 60 por ciento del total del presupuesto municipal.

En suma, para Otero dos aspectos son básicos: tener orden en la parte de estructura y orden en la parte de presupuesto. La primera lleva a la parte de la nómina y la segunda permite estructurar los programas basados en resultados, que van a facilitar una evaluación. También destaca la importancia de tener claro cuáles son los trámites y servicios que el gobierno municipal desarrolla.

PUNTOS CLAVE

Con base en lo anterior, Octavio Chávez Alzaga enumera tres acciones básicas para poner orden en un ayuntamiento sumido en el caos:

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Raúl Otero.
FOTO: ROSALÍA MORALES

1. Elaborar un diagnóstico serio de la situación del municipio; éste debe partir de identificar las necesidades reales de la localidad. “El ahora alcalde no se debe contaminar con lo que escuchó de las personas durante su campaña. A éstas les preguntan lo que quieren y lo dicen, pero no es necesariamente lo que necesitan. En las campañas se escuchan los quereres, no las necesidades. Los ciudadanos piden, y quien está en campaña promete.”

Por lo tanto, el diagnóstico debe ser realista e integral; debe identificar necesidades reales y distinguirlas de lo que es factible atender. Hay asuntos básicos, como la salud y la educación, que son de otro orden de gobierno, y aunque le pegan a la alcaldía hay que ponerlos en su justa dimensión, precisa el directivo.

2. Definir prioridades. “Éstas obedecen a una definición muy sencilla: un problema es aquel que se puede atender. Hay muchas situaciones que son inaceptables e inadecuadas, pero si es algo que no está en el ámbito municipal atender, no es un problema, es una situación incómoda, molesta, sin embargo no hay nada qué hacer desde la esfera del ayuntamiento, porque es asunto de otro orden de gobierno.”

Lo que se puede hacer en este caso es realizar una gestión ante las instancias correspondientes. “Si es una situación crítica, quizá hay que dedicarle recursos para paliar la situación. Por ejemplo, una escuela en pésimas condiciones; mejorarla es responsabilidad de la Federación, pero quizá el alcalde puede ponerle un tejado si no tiene techo.”

Esa identificación de problemas del ámbito municipal es lo que deben definir las autoridades municipales.

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Octavio Chávez Alzaga.
FOTO: ROSALÍA MORALES

3. Establecer un programa de trabajo o plan municipal de desarrollo lo más puntual y acotado posible. Los periodos de las autoridades municipales son de tres y en algunos casos de cuatro años. Habrá algunos programas que queden relegados a la siguiente administración, debido al poco tiempo de gobierno y a los limitados recursos con los que cuentan los municipios.

En todo ello, el liderazgo del alcalde para propiciar que la organización vaya en camino de ser sana es fundamental. La actitud del equipo institucional también es muy importante.

 

“El presidente municipal debe rodearse de un gran equipo, no el más leal sino el más eficiente. No es una cuestión de gusto. Una práctica no del todo sana es que el alcalde llega con un equipo cercano a él, que no necesariamente es leal a la institución. Una idea errónea es creer que la mejor manera de servir al presidente municipal es servirlo a él y no a la presidencia municipal.”

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Sobre los programas de 100 días para sacar adelante a un municipio, Chávez Alzaga comenta: “Lo veo mal, a menos que sea para generar condiciones internas a fin de que exista la capacidad del municipio para operar. Si en el periodo de transición los alcaldes hicieron la tarea, a lo mejor los 100 días pueden ser muy importantes porque el ayuntamiento puede generar acciones de confianza ciudadana para lograr esa actitud de querer hacer las cosas bien”, concluye.

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