Reestructuración administrativa: menos costos, más eficiencia

Transformar las dependencias o áreas de un ayuntamiento debe tener implícito el otorgar servicios de calidad sin dilapidar recursos, adquirir resiliencia, la continuidad de programas exitosos, y diagnosticar los focos rojos y cómo atenderlos

Lo anterior permite hacer proyectos de alta envergadura que requieren varios años para desarrollarse. En el caso de León, donde Carlos Gadsden participó en el desarrollo del Metrobús, comenta que querían ver algo cómo lo que habían visto en Curitiba, Brasil. Tenía cosas como 55 metros cuadrados de área verde por habitante, un sistema de reciclaje de 90 por ciento de los desechos, un programa de vivienda en el que, a diferencia de México, donde tenemos seis millones de viviendas abandonadas, cada casa tiene un arquitecto pro bono desde que es estudiante, y son casas populares.

CASO GUANAJUATO
En 1995, por instrucción del gobernador, cuando dirigía el Centro de Desarrollo Municipal de aquella entidad, expone el entrevistado, le tocó revisar 18 dependencias cuyas actividades eran de carácter municipal, adscritas al estado. “Encontramos 104 asuntos que no debía de tener el gobierno estatal. Dos ejemplos: la administración del Museo de las Momias y la Policía de Tránsito, que tuvo que ser descentralizada”.

BOCA DEL RÍO, MUNICIPIO CERTIFICADO
Al hablar sobre gobiernos municipales que fungen como ejemplo para replicar buenas prácticas e innovaciones para reestructurar una administración municipal, Carlos Gadsden califica a Humberto Alonso Morelli como “un caso modelo en el país, en términos de lo que ha logrado un alcalde en poco tiempo”.

Respecto a la aportación municipal para el cambio social, Gutiérrez Escalante menciona que parte desde la experiencia práctica de cada ayuntamiento o alcaldía, en la prestación de servicios públicos y en la solución de problemas cotidianos y, en algunos casos, complejos. Además del consenso con la sociedad y las comunidades que permita establecer redes ciudadanas de apoyo a proyectos específicos; un diagnóstico real de las necesidades de cada región del país, así como el conocimiento puntual del territorio y los fenómenos perturbadores de la vida cotidiana de las personas.

Por ejemplo, en los municipios metropolitanos se han desarrollado herramientas administrativas que pueden ser replicadas en gobiernos estatales y en otros gobiernos municipales, en materia de control administrativo, catastro, archivos, aplicaciones para la gestión y el despacho de servicios públicos, o en recaudación de contribuciones.

“Y sobre todo, en cuanto a la seguridad ciudadana, estoy convencida de que una adecuada distribución de competencias entre la Federación, los estados y los municipios puede y debe derivar en el mejoramiento gradual y progresivo de la seguridad de las personas y de la percepción de seguridad, correspondiendo a estos últimos atender lo relacionado con la Policía de Proximidad, la prevención social de la violencia y la justicia cívica o administrativa, como lo han demostrado ciudades como Nezahualcóyotl y Escobedo, por mencionar algunas”, indica.

En el ayuntamiento se han instalado planteles de la Escuela Normal de Tecámac, la Universidad Tecnológica de Tecámac, la Universidad Politécnica de Tecámac, la Universidad Mexiquense del Bicentenario, la Universidad Privada del Estado de México, un plantel del Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (Conalep) y se tiene el compromiso de construir un segundo plantel con un Centro de Investigación Aeroespacial, y una Escuela Vocacional del Instituto Politécnico Nacional (IPN).

Al proyecto educativo se suma la gestión de una Unidad de Estudios Superiores del IPN.
“Entonces, apostamos fundamentalmente a ser los proveedores de la mano de obra calificada que demandará el aeropuerto internacional y las empresas vinculadas a éste, a partir de su funcionamiento, en marzo de 2022”, señala la munícipe.

En el caso de obra pública y desarrollo urbano, la demarcación mexiquense sobresale en acciones de pavimentación y repavimentación de calles y avenidas, con más de dos millones de metros cuadrados; la rehabilitación y rescate de espacios públicos, con más de un millón de metros cuadrados de parques, deportivos y áreas verdes, incluido el parque Sierra Hermosa, uno de los más atractivos del Estado de México.

Asimismo, en materia de aguas, se construyeron y equiparon cinco pozos de agua potable; se rescataron y rehabilitaron tres plantas de tratamiento de aguas residuales (una de las cuales proporciona agua tratada a la construcción del aeropuerto), se construyeron 20 kilómetros de drenaje, se llevó a cabo la limpieza de barrancas, y limpieza y mantenimiento de 100 pozos de absorción, todo lo anterior para evitar inundaciones.

Como parte de la implementación del Sistema de Gestión de Políticas Públicas, se asignaron los 363 subindicadores entre 30 dependencias, para asignar a cada uno los parámetros con los que serían medidas sus actividades. De acuerdo con Carlos Gadsden, en el primer diagnóstico se detectaron cerca de 260 indicadores en rojo. En ocho meses solo tenían cuatro.

Para ello, tuvieron que mejorarse procesos, ya que, si bien existían buenos programas de gobierno que cumplían con la finalidad de un subindicador, como las clases de robótica gratis o el programa de salud local, el ayuntamiento no contaba con el procedimiento establecido para llevarlo a cabo, es decir, no estaba por escrito, por lo que, si el director cambiaba el programa, se “quedaba al aire”.

De acuerdo con información del Gobierno de Boca del Río, para junio de 2019 ya contaban con procedimientos para todo, implementados en cada acción la metodología ISO. También, tuvieron que poner en marcha desde cero varios programas que proyectan un beneficio directo a la población, como el programa de generación de empleo a personas en situación vulnerable y el de apoyo a jóvenes emprendedores, y fue necesario generar y actualizar diversos reglamentos municipales.

Finalmente, en agosto del mismo año, se realizó el cierre de los planes de atención a los hallazgos de los subindicadores en amarillo y rojo. A partir de ello, en el siguiente mes, cada enlace de las 30 dependencias y entidades fue capacitado en conceptos sobre procesos, pensamiento basado en riesgos, calidad y la formación de auditoría interna.

Posteriormente, en octubre, hicieron una auditoría interna al sistema de gestión de la calidad en las 30 dependencias y entidades. Se conformaron 10 equipos auditores, de los cuales surgieron planes de atención a los hallazgos que fueron desarrollados por cada una de las dependencias y entidades.

La implementación y actualización de la norma ISO 18091:2019 va alineada a los 17 objetivos de las Naciones Unidas y las 169 metas de desarrollo sustentable, contenidos en la Agenda 2030 de la ONU.