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Cómo evitar el subejercicio

Cambios para gastar mejorEn junio de 2007 el Ejecutivo Federalremitió al Congreso de la Unión siete iniciativas que proponían cambios que iban desde la Legislación Federal en materia de gasto público y normas de carácter tributario y de federalismo, hasta modificaciones constitucionales. Ese proyecto fue llamado “Reforma hacendaria”, y en él se señalaba que en “calidad del gasto” se buscaría que los órganos públicos identificaran áreas de oportunidad y asignaran recursos de manera más eficiente a los programas gubernamentales.

Para lo anterior se definían determinadas características a satisfacer, como el establecimiento de un presupuesto enfocado en resultados, de programas de mediano plazo para promover la eficiencia y eficacia de la gestión pública, de principios generales a los que deberían sujetarse las evaluaciones de desempeño y la introducción de indicadores de resultados y evaluaciones del desempeño.

En mayo de 2008 se publicó en el Diario Oficial de la Federación la Reforma constitucional en materia de gasto público y fiscalización, que modificó, entre otros, el Artículo 134, en el que se establecen los cambios en el modelo de gestión de los tres niveles de gobierno. De ella, como señala Dionisio Pérez Jácome, se desprende que los tres órdenes de gobierno deberán:

• Administrar los recursos públicos bajo principios de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez, para satisfacer los objetivos a los que estén destinados, esto es, con enfoque en los resultados.

• Evaluar los resultados del ejercicio de dichos recursos, propiciando que éstos se asignen tomando en cuenta los resultados alcanzados.

• Contar con sus propias instancias de evaluación independientes, distintas de los órganos de fiscalización.

• Sujetar, a la Legislación Federal, la evaluación de los recursos federales transferidos a gobiernos locales, sin perjuicio de que las instancias locales realicen evaluaciones.

ACENTO EN LOGROS

PlaneandoEl gobierno Federal, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), ha definido la Gestión por resultados (GpR) de la siguiente manera: “Es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión, que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos. Aunque también interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia qué se hace, qué se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población, es decir, la creación de valor público”.

En la GpR hay una diferencia importante respecto al modelo anterior: mienrecurtras la gestión tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, el modelo GpR pone el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.

Los objetivos de la GpR son, entre otros, los que a continuación se enumeran:

• Transparentar la correspondencia entre recursos invertidos y resultados alcanzados.

• Mejorar la rendición de cuentas a los ciudadanos e instancias que auditan.

• Reenfocar la gestión de programas de desarrollo por medio de resultados.

• Establecer criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados.

• Optimizar recursos a través de programas más eficientes y eficaces.

• Unificar métodos entre dependencias.

• Avanzar en la cultura de planeación estratégica.

Para que la GpR pueda funcionar también es necesario instrumentar un Presupuesto basado en resultados (PR), el que, como dice la SHCP, “consiste en un conjunto de actividades y herramientas que permite apoyar las decisiones presupuestarias en información que sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del ejercicio de los recursos públicos, y que motiva a las instituciones públicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del gasto público y promover una rendición de cuentas más adecuada”.

Entre las características más importantes que debe tener el PR están las siguientes:

• Conducir el proceso presupuestario hacia resultados.

• Alinear los programas y sus asignaciones a través de un ciclo que va desde la planeación hasta la rendición de cuentas.

• Considerar indicadores de desempeño, establecer metas a los presupuestos y asignar un nivel de recursos compatibles con dicha meta, y proveer información y datos del desempeño para comparar lo observado y lo esperado. Asimismo, procurar la evaluación de los resultados de los prosos gramas presupuestarios, y prever evaluaciones regulares o especiales que puedan constituir un instrumento valioso para disminuir, y en su caso evitar, los subejercicios presupuestarios.

BENEFICIOS MEDIBLES

En el contexto de la implementación de la GpR, el proceso presupuestario se transforma de un modelo incrementalista que ha puesto énfasis en el control de los gastos y en la vigilancia rígida de su aplicación, a uno orientado al logro sistemático de resultados específicos, medibles y tangibles para la población: el PR.

La implantación de PR puede generar diferentes resultados en los municipios, entre los que se encuentran algunos beneficios relevantes, a saber:

• Mejora la continuidad en el trabajo de las dependencias, reduce la incertidumbre de su administración y control a través del establecimiento de objetivos claros, e impulsa un enfoque hacia resultados.

• Pone más énfasis en la planeación, el diseño e implantación de políticas públicas y en la comunicación, para que los actores conozcan los objetivos y las metas previstas y alcanzadas.

• Brinda mayor transparencia mediante mejor información para el público y las legislaturas respecto de metas y prioridades de gasto.

• Permite ubicar de manera más efectiva los recursos necesarios para cada programa y acción pública, ya que identifica asuntos críticos, y los procesos y flujos específicos.

• Facilita la mejora de la gestión institucional e incrementa la eficiencia de los programas.

• Facilita el cumplimiento del Programa Operativo Anual (POA) y, al mejorar la eficiencia y eficacia, permite detectar con oportunidad los subejercicios presupuestarios a fin disminuirlos o evitarlos.

• Genera vínculos más fuertes entre la planeación, programación, presupuestación, seguimiento y evaluación, lo que obliga a una discusión de política pública más integral y coordinada.

Finalmente, habremos de considerar que este proceso presupuestario, basado en la obtención de resultados, permite y obliga a realizar acciones que producen beneficios medibles, calificables y con temporalidades predeterminadas. Esto conduce a un proceso estricto de seguimiento, en el que los tiempos de realización de las acciones juegan también un papel determinante en los resultados. Esto hace que el tiempo esperado para la obtención de los recursos, y la medida de éstos, sean variables a considerar en el POA.

De lo anterior se desprende un importante mejoramiento en la eficiencia del uso del gasto público. La propia gestión exige su aplicación en cuanto se obtenga, ya que habrán de coincidir los recursos a obtener con los recursos presupuestarios a destinarse, así como con el momento programado para la realización de las acciones. Con esto se mejora la calidad del gasto y se evitan los subejercicios o, en su caso, los endeudamientos no planeados para obtener liquidez.

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