Rotación 15% en personal de ayuntamientos.

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Personal, Ayuntamientos, RotaciónPrácticas como el amiguismo, el compadrazgo, el nepotismo y el pago por los oficios prestados durante las campañas electorales son los criterios que privan a la hora de nombrar a los funcionarios públicos en varias de las administraciones municipales del país.

A pesar de que estados como Zacatecas, Veracruz, Chihuahua, Quintana Roo, entre otros, así como la Ciudad de México, cuentan con leyes de servicio profesional de carrera, que son aplicables a sus ayuntamientos o jefaturas delegaciones, en éstos casi no se ponen en práctica.

Naucalpan y Tlalnepantla, Estado de México; Guadalajara y Zapopan, Jalisco; Aguascalientes, Aguascalientes; Torreón, Coahuila; o Mérida, Yucatán, son ejemplos de gobiernos locales que aplican algún elemento de ese instrumento legal. Sin embargo, en ningún caso se puede hablar de un modelo en operación al 100 por ciento.

En los 2,445 municipios del país laboran aproximadamente 600 mil trabajadores, 90 mil de los cuales —equivalentes a 15 por ciento— dejan su puesto cada año en promedio. “Es una cifra de rotación de personal muy alta que al país le cuesta mucho dinero”, afirma Ricardo Baptista González, director Ejecutivo de la Asociación de Autoridades Locales de México (Aalmac).

ALTO A LA IMPROVISACIÓN.

Con base en una estadística que elaboró el Centro de Investigación y Docencia Económica (CIDE), René Olivos Campos, profesor del posgrado de la Facultad de Derecho de la Universidad Michoacana de San Nicolásde Hidalgo, refiere que apenas 12 por ciento del personal de todos los municipios permanece en su cargo hasta por tres periodos.

El resto de la plantilla se renueva cada administración y suele ocurrir que los que llegan son los amigos, el compadre del alcalde o bien los colaboradores de campaña. Se trata de grupos que se incrustan por compromisos políticos, explica Arturo Pontifes, consultor independiente en capacitación de empleados públicos.

“En tres años que duran los gobiernos municipales se preparan y se forman cuadros técnicos, pero cuando llega el siguiente equipo, aunque sea del mismo partido, los quitan. Sobre todo los más vulnerables son los técnicos medios y especialistas, aunque en algunos casos, también trabajadores de base que ingresaron en programas temporales. No se puede seguir improvisando”, advierte Ricardo Baptista.

Todo esto se evitaría con la aplicación del servicio profesional de carrera municipal. Un esquema de este tipo daría continuidad a los cuadros de gobierno, así como a un proceso constante de formación e instrucción, agrega el experto municipalista.

También se aplicarían los programas con visión de largo plazo, que por lo general quedan inconclusos y no logran las metas debido al relevo administrativo de cada tres años, agrega René Olivos. Guillermo Rivera Muñoz —quien desarrolló el servicio público de carrera en el ayuntamiento de Naucalpan y quien actualmente es director de Profesionalización en la Secretaría de Finanzas y Administración del Gobierno del Estado de Colima —enfatiza que una reglamentación de este tipo infunde un ambiente más institucional, pues los empleados empiezan a adoptar una mejor cultura de trabajo.

Sin embargo, en ningún municipio opera este instrumento al 100 por ciento. “Hay esfuerzos, experiencias, referentes, pero nada más. Existen modelos avanzados en Guadalajara, Jalisco; Puebla, Puebla; Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; Hermosillo, Sonora; y La Paz, Baja California Sur, pero no son sistemas realmente completos, porque la realidad política los supera”, refiere el experto.

Pontifes coincide en que se han detectado avances en las localidades mencionadas de Torreón, Aguascalientes, Querétaro, Zapopan, Mérida, Naucalpan y Tlalnepantla, que cuentan con ventanillas únicas y esquemas de capacitación.

LOS ANTECEDENTES.

La primera ley de servicio profesional de carrera, a nivel estatal, fue expedida hace 10 años en Quintana Roo. Esta ley es emblemática, porque establece la obligación de llevar el esquema a los ayuntamientos, refiere Pontifes, quien añade que en 2005 fue publicado el reglamento correspondiente para el municipio de Benito Juárez (Cancún).

El especialista comenta que los estados que cuentan con leyes específicas son Zacatecas, Quintana Roo, Veracruz y Baja California Sur, así como la Ciudad de México. Jalisco combina el enfoque de la especialización del empleado con la carrera escalafonaria, mientras que Aguascalientes y Guanajuato han optado por un esquema administrativo de gestión de recursos humanos, lo que incluye un sistema de reclutamiento, promociones, ascensos y demás. Sin embargo, en estos casos no está completo el esquema, porque falta especificar que los ingresos del personal se someten a concurso y que las promociones se deben al mérito.

COSTOS Y ALTERNATIVAS.

A decir de Rivera Muñoz, son cuatro los elementos que componen el servicio profesional de carrera municipal:

1. La capacitación, que debe estar orientada al fomento de competencias o conocimientos que todo trabajador debe tener.

2. Un sistema de evaluación del desempeño.

3. El desarrollo individual, que consiste en dar la posibilidad a una persona ya formada y evaluada de crecer en la estructura municipal con base en su mérito y desempeño.

4. La obligatoriedad de concursar por el puesto.

El mismo especialista considera que el modelo se puede aplicar de forma distinta según las características de cada lugar, pues no es lo mismo hablar de una localidad de Oaxaca, que se gobierna por usos y costumbres, que de una del área metropolitana de Guadalajara.

En cuanto a la inversión necesaria, Ricardo Baptista advierte que la instauración de un sistema de servicio profesional de carrera implica la habilitación de mejores condiciones laborales para los trabajadores, en términos de salarios, prestaciones y seguridad social, para lo cual deben reunirse suficientes recursos económicos.

Como una alternativa, Pontifes recuerda que algunos municipios han optado por el sistema de estándares de calidad, con la obtención de un certificado ISO 9000, o la acreditación de competencias para algunos funcionarios. Destaca el caso del Instituto Hacendario del Estado de México, que certifica tesoreros municipales.

SISTEMATIZAR LA EXPERIENCIA.

Los informantes consultados coinciden en que la corta duración de las gestiones municipales —de tres años— dificulta que los alcaldes, sus gabinetes y los cabildos le den una atención prioritaria a la adopción del servicio profesional de carrera. Sin embargo, como dice Rivera Muñoz, tiene que haber una concatenación de voluntad política entre el alcalde, el gobernador y la Federación, para empujar una reforma de este tipo.

A decir de Pontifes, la situación financiera de los ayuntamientos también juega en contra. De ahí que sugiere organizar una política más creativa e innovadora, para aprovechar los apoyos institucionales dispersos. Menciona como ejemplo que el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) posee un programa relacionado con el tema.

En tanto que el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (Inafed) cuenta con un programa de instrucción a distancia, al tiempo que la Asociación Internacional de Administración de Ciudades y Condados (ICMA-Latinoamérica) también ofrece un modelo que puede ser útil.

También, urge un solo manual o documento que concentre todos los intentos que se han hecho en el sector subnacional del país. “Ese trabajo servirá de parámetro para diseñar planes, cursos de formación y de capacitación, entre muchas cosas. Hoy día, la experiencia se diluye; por ello, es necesario sistematizarla en un catálogo consultable”, concluye Pontifes.

NECESARIO: APOYO ESTATAL Y FEDERAL.

“Yo colaboré en el gobierno del estado de Guanajuato hace unos años y nos instruyeron a todos los funcionarios a tomar cursos de capacitación y a seguir con las reglas de la profesionalización”, comenta Jacobo Manrique, presidente de la Asociación de Municipios de México (AMMAC).

El problema llegó después, “porque cambió la administración y se dejó de darle impulso al tema. Entonces, todo lo que se ganó se fue al cesto de la basura”, lamenta el también presidente municipal de Pénjamo, Guanajuato.

Con el propósito de retomar la adopción del servicio profesional de carrera a nivel municipal, el representante subraya la importancia de plasmar el asunto en las legislaciones locales, y especificar que su cumplimiento también involucra a los ayuntamientos, por lo que no puede ser opcional. Reconoce que la mayoría de las alcaldías del país carece de un esquema institucional de acensos y contrataciones de fuerza laboral, lo que afecta la productividad y la transparencia.

Asimismo, Jacobo Marique sugiere que tanto el orden estatal como el federal proporcionen su apoyo a los ayuntamientos, mediante el intercambio de experiencias y la asistencia técnica y operativa, ya que cuentan con más tiempo de conocer el tema.

Pero también propone que se haga una amplia campaña de información entre los empleados públicos, ya que muchas veces los elementos que no simpatizaban políticamente con quienes llegan en un nuevo equipo de trabajo son forzados a renunciar, lo que constituye una práctica ilegal.

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